Katsuhiro Ito

In this paper, we explored the potential of the “organizational ambidexterity” concept to enrich Management Control (MC) theory. Achieving ambidexterity is not a uniform process, as various options coexist. Traditional MC research, rooted in existing business operations, often overlooked the uncharted territory of new business development. In existing businesses, management control that simultaneously pursues both exploitation and exploration has garnered significant academic attention.

type:Article identifier:http://repository.seikei.ac.jp/dspace/handle/10928/1687

type:Article identifier:http://repository.seikei.ac.jp/dspace/handle/10928/1638

type:Article identifier:http://repository.seikei.ac.jp/dspace/handle/10928/1610

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type:Article identifier:http://repository.seikei.ac.jp/dspace/handle/10928/1462

<p>Management control plays different roles at the same time in order to achieve organizational ambidexterity. Management must be responsible for fostering startups and operating existing businesses, and maintain an optimal balance between exploitation and exploration. Influencing activities on organizational members are extremely complex. Management control functions both as a mechanism for generating variations and as a mechanism for selection. Three different areas of management control were identified. The first is management control to run existing businesses efficiently. Resources for exploration activities necessary for new business creation must be secured. Second, it is necessary to develop management controls used within new businesses. Methodologies such as lean startup have been accumulated and systematized. Third is the optimal resource allocation between exploration and exploitation. Activities for creating new businesses can be carried out in-house or purchased from external markets. There needs to be an appropriate management mechanism for the resource allocation portfolio.</p>

&lt;p&gt;Both production and sales are the main functions for corporate activities. Historically, comparing the two areas, the development of management accounting is prominent in the production function. At the center of management accounting, there existed a technique to control the production process. The reason why the management accounting in sales function did not developed is that information on the sales process could not be obtained.&lt;/p&gt;&lt;p&gt;Due to changes in the environment in recent years, marketing management practice has undergone a major transformation. Previously, we used budgeting and profitability analysis to control inputs and outputs of marketing process. As a result, the marketing process was managed indirectly. The recent major change is that customer behaviors are being tracked directly. In this paper, we examines how marketing management accounting has changed by marketing automation, and what kind of problem newly occurred.&lt;/p&gt;

本稿では，イノベーションとマネジメント・コントロールとの関係について考察している。イノベーションをプロセスと見ることで，マネジメント・コントロールに対する異なる要請が明確になること，通常の事業計画とDDP とでは，計算構造は同じであるが，運用の仕方でまったく異なる影響を組織成員に及ぼすことを指摘した。

同一業界でも企業業績には大きな差が生じ得る。不確実な環境下で企業業績を長期的に高水準に維持し、存続確率を高めるには、効果的なマネジメント・コントロールの設計と運用が不可欠である。「知的資産」の形成、運用の担い手となるのは、組織成員であり、その行動に影響を与えるのはマネジメント・コントロールだからである。 本稿では、マネジメント・コントロール論の発展動向に注目し、知的資産との関連でこれまでの論点を整理し、長期的な企業業績の確保のためにどのような問題が重要であり、いかにアプローチすべきかについて検討する。重要なのは、以下の3 点である。 第1 に、概念が提唱された当初、マネジメント・コントロールは会計的なコントロール手段を想定しており、業績管理会計とほぼ同義に用いられることもあった。経営問題の複雑化にともない、会計的なコントロール手段以外のコントロール手段も包含し、コントロール手段のパッケージ（ポートフォリオ）としてマネジメント・コントロールを考える立場が見られるようになった。多様なコントロール手段を組み合わせて用いる必要が生じているが、その点についての研究はまだ十分ではない。 第2 に、マネジメント・コントロールに期待される役割が所与の経営目標を達成するという、比較的単純なものから、不確実な環境を前提に事後的な最適解を模索する、より複雑な機能に変化しつつある。単純な目標達成の手段としてのマネジメント・コントロールだけではなく、インターラクティブ・コントロール、イネーブリング・コントロールなど、探索型のコントロールが概念化された。知的資産の形成に有用なのは、探索型のコントロールであり、それを可能にするのは、コントロール・パッケージという視点が重要である。 第3 に、企業経営には、短期的な最適化だけではなく、環境変動への対応も課題となる。組織変化にいかに対応すべきかが重要な問題となった。コントロール・パッケージの中でも、組織文化は、変化の際に最も更新が難しく、時間や不確実性を覚悟しなければならない。